دستورنامه رابرت (Robert’s Rules of Order) استانداردترین و معتبرترین کتاب راهنما در دنیا برای مدیریت جلسات، تصمیم‌گیری‌های گروهی و پیشبرد کارهای تیمی منظم است. این دوره به شما یاد می‌دهد:
▫️چگونه در تصمیم‌گیری‌های جمعی به شکلی مشارکت کنید که هم صدایتان شنیده شود و هم فرآیند کارها قفل نشود.
در این دوره می‌آموزید:
▫️ چگونه پیشنهاد خود را به شکل قانونی مطرح کنید تا در دستور کار قرار بگیرد.
▫️چگونه به تصمیمات ناعادلانه یا خارج از موضوعِ رئیس جلسه، به صورت قانونی اعتراض کنید (Point of Order).
▫️چگونه تعادلی برقرار کنید که حق اقلیت برای حرف زدن حفظ شود، اما در نهایت نظر اکثریت اجرا گردد.
🔹برگزارکننده: کمیته آموزش گروه اقدام مشترک
🔹زمان جلسه آنلاین: شنبه ۲۰ ژوئن ساعت ۲۳:۰۰ به وقت اروپای مرکزی
🔹تسهیل‌گر: جعفر قدیم‌خانی
🔹محتوا: مرور ۱۱ فصل اول کتاب خلاصه دستورنامه رابرت (ویرایش سوم)
با سپاس از جناب داود حسین مترجم و مروج دستورنامه رابرت
فصل اول: لزوم قواعد اداره‌ی نشست‌ها
وقتی افراد می‌خواهند به عنوان یک گروه اقدام کنند، اول باید دقیقاً بر سر آنچه که می‌خواهند و نحوه‌ی به سرانجام رساندن آن، توافق کنند.
چه کسی کی حرف بزند؟
جلسه چگونه به پیش برود؟
اگر بحث‌ها بخواهد تا ابد ادامه یابد چه باید کرد؟
با اختلافات شدید چه می‌توان کرد؟
این گردهمایی‌ها عملا بدون مجموعه‌ی قابل توجهی از قواعد مدون نمی‌توانند منصفانه انجام شود.
قواعد نظم رابرت در سال 1876 منتشر و فوراً به عنوان استاندارد مقررات جلسات پذیرفته شد.
اما لازم نیست یک فرد تمام این مطالب را بداند تا بتواند در نشست‌های عادی به صورت اثربخش عمل، یا حتی ریاست کند.
دستکم ۸۰٪ از مطالب آن در کمتر از ۲۰٪ زمان مورد نیاز است.
عرف پارلمانی سبب می‌شود وقتی همه موافقند، نشست‌ها به نرمی پیش برود و هنگامی که موضوعات به تلخی مورد منازعه هستند، تصمیم‌های منصفانه اتخاذ شود.
«مرجع پارلمانی» یک گروه کتاب قواعدی است که بر اداره‌ی جلسات آن گروه اعمال شود.
فصل دوم: در یک نشست چه می‌گذرد؟
الف- مدیر: اعمال قواعد
دبیر: تهیه صورتجلسه و ارسال فراخوان
ب- حدنصاب
حداقل تعداد اعضاء حاضر، تا جلسه مجاز به کارهای اساسی خود باشد.
پیش‌فرض: اکثریت اعضاء
بدون نصاب یا با شکست آن، فقط کارهای محدودی چون تعیین زمان و مکان نشست بعد ممکن است، مگر این که حدنصاب دوباره حاصل شود.
پ- دستور کار استاندارد
۱- قرائت و اصلاح و تصویب صورتجلسه نشست قبلی
۲- گزارش مسؤلان
۳- کارهای ناتمام
الف) موضوعی که هنگام تعطیلی نشست قبلی در جریان بررسی بود.
ب) موضوعات دستور جلسه قبلی که فرصت طرح نیافتند،.
مدیر و اعضا نباید دوباره مسائلی را مطرح کنند که در نشست‌های قبلی مورد بحث قرار گرفتند.
۴- کارهای جدید
هر عضوی می‌تواند موضوعات جدیدی مطرح کند.
ت- دستور جلسه
روندی است که برای دستور کار جلسه مشخص شده است و در ابتداء نشست یا پس از شروع نشست قابل اصلاح است.
ث- ختم جلسه یا تنفس
اکثریت می‌تواند به تنفس یا حتی ختم جلسه رأی بدهد، حتی اگر هنوز موضوع بررسی نشده‌ای وجود داشته باشد.
فصل سوم: در یک نشست چگونه تصمیم‌گیری می‌شود؟ کار بر روی پیشنهادها!
الف- تعریف «پیشنهاد»
برای شروع روند اتخاذ هر نوع تصمیمی، یک عضو از طریق «ارائه پیشنهاد» نظری را مطرح میکند.
پیشنهاد اصلی پیشنهادی است که طرح آن مجمع را به انجام کاری فرا می‌خواند. در هر مقطع زمانی، فقط یک پیشنهاد اصلی می‌تواند در مجمع مطرح باشد.
پیشنهاد اصلی برای رسمیت یافتن، نیازمند حمایت یکی دیگر از اعضای جلسه است.
ب- نوبت صحبت در یک نشست
بر مبنای رویه از پیش تعیین شده، پیرو درخواست‌ها، مدیر جلسه به افراد نوبت صحبت می‌دهد.
پ- نحوه‌ی طرح پیشنهاد به یک گروه
1- نحوه‌ی طرح پیشنهاد
برای طرح یک پیشنهاد اصلی، پس از کسب اجازه‌ی صحبت کردن، به روشنی نظر خود را توصیف می‌کنید.
گروه به یک عبارت دقیق، و نه به یک ایده‌ی مبهم رأی می‌دهد. در پایان، هر پیشنهادی باید در صورتجلسه نوشته شود. این وظیفه‌ی منشی است که پیشنهادها را با دقت یادداشت کند.
رئیس جلسه می‌تواند الزام کند که پیشنهادهای اصلی به صورت مکتوب تقدیم شود.
پس از ارایه‌ی پیشنهاد منتظر می‌مانید تا بعداً دلایل خود را برای طرح پیشنهاد توضیح دهید.
2- «حمایت» از یک پیشنهاد
هنگامی که عضوی یک پیشنهاد اصلی را مطرح میکند، باید «حمایت» شود. البته، لزوماً به این معنا نیست که عضو دوم با پیشنهاد موافق است. اگر هیچ عضو دومی پیشنهاد را حمایت نکند، پیشنهاد برای بررسی یا تصمیم‌گیری در برابر گروه طرح نخواهد شد.
3- «قرائت پیشنهاد»
رئیس جلسه پس از آنکه پیشنهادی مطرح و حمایت شد باید، دستکم به دو دلیل، پیشنهاد را قرائت کند تا در برابر گروه برای بررسی احتمالی مطرح شود:
اول، مهم است که تمام اعضاء گروه بتوانند با دقت دریابند که چه پیشنهادی در برابر آنان مطرح است. با تکرار دقیق کلمات مندرج در پیشنهاد، رئیس به تمام اعضاء کمک میکند تا پیشنهاد را خوب بشنوند، و توجه همه را به این واقعیت معطوف کند که اکنون پیشنهاد جدیدی برای بررسی آماده است.
دوم، پیش از قرائت هر پیشنهاد، رئیس دو وظیفه دارد:
الف- رئیس باید مشخص سازد در هر زمان کدام پیشنهاد در برنامه‌ی کار است. اگر پیشنهاد به نحوی قواعد را نقض کند (این قواعد بعداً توصیف می‌شوند)، رئیس نباید آن را قرائت کند، در عوض باید بگوید که پیشنهاد خارج از دستور است چون. . .
ب- رئیس باید مطمئن شود که پیشنهاد به روشنی عبارت‌بندی شده است. اگر پیشنهاد روشن نباشد، رئیس باید به پیشنهاددهنده کمک کند تا پیشنهادش را بازنویسی کند و بعداً آن را بخواند.
ت- نحوه‌ی بررسی پیشنهاد
1- گفتگو در مورد پیشنهاد
با قرائت پیشنهاد اصلی از سوی رئیس، مذاکره در موافقت و مخالفت آغاز می‌شود.
در فصل بعدی توضیحات بیشتری در مورد مذاکره، از جمله در مورد نحوه‌ی محدود کردن و خاتمه دادن به مذاکرات، ارایه می‌شود.
در جریان مذاکره، بعضی پیشنهادهای دیگر نیز که در ارتباط با بررسی پیشنهاد اصلی است مطرح می‌شوند، یا در بعضی موارد، بررسی را متوقف می‌کنند. به این پیشنهادها، پیشنهادهای فرعی گفته می‌شود. به عنوان نمونه، پیشنهاد تنفس، که در فصل دوم توصیف شد، یک پیشنهاد فرعی است که گفتگو را متوقف می سازد. رایج‌ترین پیشنهادی که به پیشنهاد در دست بررسی ارتباط دارد پیشنهاد اصلاح است، که در فصل پنج بررسی شده است. بعداً پیشنهادهای دیگر را نیز بررسی خواهیم کرد.
2- رأی‌گیری
هنگامی که دیگر کسی تقاضای وقت برای مذاکره نکند، رئیس با اعلام رأی‌گیری، پیشنهادی را که به رأی گذاشته می‌شود، تکرار کرده و دستورعمل‌های لازم برای رأی‌گیری را به گروه ارایه میکند.
بیشتر پیشنهادها برای تصویب به اکثریت رأی حاضران و رأی دهندگان نیاز دارند. بعضی از آنها با دو سوم آراء به تصویب می‌رسند. ممتنع‌ها و اعضائی که حاضرند و رأی نمی‌دهند، شمرده نمی‌شوند و تأثیری در نتیجه‌ی رأی‌گیری ندارند.
3- اعلام نتیجه‌ی رأی‌گیری
هنگامی که رأی‌گیری کامل شود، رئیس نتیجه را اعلام میکند.
فصل چهارم: گفتگو
الف _ قواعد گفتگو
1- محدودیت‌های صحبت کردن در گفتگو
تعداد دفعات صحبت هر شخص در جریان یک پیشنهاد مورد بحث در همان روز را می‌توان تعیین کرد (معمولا 2 بار).
معمولا «حفظ» وقت یا انتقال به دیگری مجاز نیست. بنابراین، به عنوان نمونه، نمی‌توانید پنج دقیقه از وقت نوبت اول خود را صحبت کنید و در نوبت دوم پانزده دقیقه حرف بزنید.
2- اولویت در نوبت
به عنوان یک قاعدهی کلی، بر مبنای رویه از پیش تعیین شده، پیرو درخواست‌ها، مدیر جلسه به افراد نوبت صحبت می‌دهد.
این قاعده که نخستین درخواست‌کننده باید حرف بزند، سه استثناء رایج وجود دارد:
اول، پیشنهاد دهنده نخستین فردی است که در مورد آن پیشنهاد حرف می‌زند.
دوم، کسانی که هنوز حتی یک بار صحبت نکرده باشند نسبت به کسانی که صحبت کرده اند، در اولویت هستند.
سوم، رئیس باید بکوشد یک در میان به موافقان و مخالفان نوبت دهد.
در این زمینه استثناءهای دیگری نیز وجود دارد که در کتاب اصلی مورد بحث قرار گرفته‌اند.
3- مربوط به موضوع
در جریان گفتگو، صحبت شما باید به تصویب یا عدم تصویب پیشنهاد مورد بحث ارتباط داشته باشد. پرداختن به موضوع‌های نامربوط خارج از دستور خواهد بود.
4- موضوع، نه شخص
هنگامی که پیشنهادی در دست بررسی است، می‌توانید با کلام محکم به فکر یا نتایج آن پیشنهاد نقد کنید، اما تحت هیچ شرایطی نمی‌توانید انگیزه‌های عضو را زیر سؤال ببرید و مورد حمله قرار دهید.
ب- پیشنهادهای قابل بحث و غیرقابل بحث
هر پیشنهاد اصلی و بعضی از پیشنهادهای فرعی می‌توانند مورد بحث قرار بگیرند. اما پیشنهادهای فرعی دیگری نیز وجود دارد که قابل بحث نیستند. در جداول پایان دوره بررسی خواهند شد.
برای شناخت بهتر این دو گروه از پیشنهادها می‌توان به فصل چهاردهم یا کتاب اصلی مراجعه کرد.
پ- محدودیت در گفتگو
قاعدهی کلی این است که هر عضوی (مثلا) دوبار و هر بار (مثلا) تا پنج دقیقه، در مورد هر پیشنهاد قابل بحثی صحبت کند. اگر بسیاری از اعضاء بخواهند تمام حق خودشان را برای صحبت کردن اعمال کنند، بررسی هر پیشنهادی وقت زیادی می‌طلبد.
این محدودیت‌های گفتگو را می‌توان تغییر داد، اما با دو سوم آراء. پیشنهاد محدودیت گفتگو می‌تواند گفتگو در مورد پیشنهاد در دست بررسی را به (مثلا) یک ساعت محدود کند، یا زمانی را مشخص سازد تا تمام گفتگوها انجام شده و تقاضای رأی‌گیری مطرح شود. می‌تواند زمان یا تعداد سخنرانی‌ها را کاهش یا افزایش دهد.
پیشنهاد محدودیت گفتگو یک پیشنهاد غیرقابل بحث! است (مگر آنکه پیشنهاد محدودیت گفتگو زمانی مطرح شود که هیچ پیشنهاد دیگری در دست بررسی نباشد). با این همه، این پیشنهاد می‌تواند اصلاح شود (فصل پنج را ببینید) به نحوی که محدودیت‌های گفتگو را که پیشنهاد شده است تغییر کند.
ت- کفایت مذاکره
بیشتر اوقات نمی‌خواهید فقط گفتگو را محدود کنید، بلکه می‌خواهید ارایه‌ی پیشنهادهای فرعی جدید نیز خاتمه یابد. برای این منظور یک پیشنهاد اختصاصی وجود دارد. تصویب این پیشنهاد بی‌درنگ گفتگو را تعطیل میکند و مانع از طرح پیشنهادهای فرعی دیگر نیز، از جمله پیشنهاد اصلاح(فصل پنج)، ارجاع و تأخیر(فصل شش) می‌شود (تصویب این پیشنهاد از طرح پیشنهادهای بیشتری از این نوع جلوگیری میکند، اما اگر هر یک از آنها قبلاً قرائت شده باشد، اما درباره‌ی آنها رأی‌گیری نکرده باشند، پیش از تصویب این پیشنهاد، گروه باید به آنها رأی بدهد). در هر زمانی که یک پیشنهاد قابل بحث در دست بررسی است، صرفنظر از اینکه چقدر گفتگو درباره‌ی آن شده باشد، می‌توان این پیشنهاد را مطرح کرد.
پیشنهاد برای تعطیل کردن بی‌درنگ گفتگو پیشنهاد کفایت مذاکره است. مانند پیشنهاد وضع یا تمدید محدودیت‌های گفتگو، پیشنهاد درخواست قبلی، غیرقابل بحث و مستلزم دو سوم آراء است.
از آنجا که پیشنهاد کفایت مذاکره به گفتگو خاتمه داده و مجمع را در برابر یک رأی‌گیری فوری قرار می‌دهد که اغلب مطلوب یا ضروری است، طرح این پیشنهاد در جلسات بسیار رایج است.
این امر مستلزم گرفتن نوبت و سپس طرح پیشنهاد کفایت مذاکره، پس از آن گرفتن تأیید و تصویب با دو سوم آراء خواهد بود.
فصل پنجم: اصلاحیه‌ها
الف- منظور و ساختار اصلاحیه‌ها
هنگامی که یک گروه در مورد یک پیشنهاد اصلی مذاکره میکند، در تلاش برای بهبود آن می‌توانید پیشنهاد اصلاح بدهید.
رأی‌گیری در مورد پیشنهاد اصلاح، تعیین نمی‌کند که پیشنهاد اصلی تصویب خواهد شد یا نه، بلکه فقط تعیین میکند که تغییرات در پیشنهاد اصلی اعمال خواهد شد یا نه. پس از تصویب یک اصلاحیه، پیشنهاد اصلی به نحوی که پیشنهاد شده، می‌تواند باز هم مورد بحث قرار بگیرد و باز هم اصلاح شود. در پایان، برای پیشنهاد اصلی به نحو اصلاح شده، رأی‌گیری می‌شود.
ت- اصلاح اصلاحیه‌ها
یک اصلاحیه برای یک پیشنهاد اصلی ممکن است خودش توسط یک «اصلاحیه‌ی فرعی»، که گاهی اوقات به آن «اصلاحیه‌ی ثانویه» یا «اصلاحیه‌ی اصلاحیه» می‌گویند، اصلاح شود. قواعد اصلاح ثانویه، که می‌تواند پیچیده شود، در کتاب اصلی توصیف شده است. اصلاحیه‌های ثانویه خودشان اصلاح نمی‌شوند، «اصلاحیه‌ی درجه سه» وجود ندارد، چرا که خیلی گیج‌کننده می‌شوند.
به جای طرح اصلاح اصلاحیه ثانویه، رویکرد ساده این است که به گروه گفته شود اگر در مخالفت با پیشنهاد در دست بررسی رأی داده شود، در آن صورت شما نگارش متفاوتی ارایه خواهید داد که بعداً آن را توصیف می‌کنید.
ث- ارتباط با موضوع: قاعدهی سنخیت
هر اصلاحیه‌ی ارایه شده باید با موضوع پیشنهاد ارتباط داشته باشد.
ج- قاعدهی «ثابت»
وقت گروه نباید با رأی دادن‌های مکرر به یک مسأله تلف شود. از همین رو، هنگامی که گروه به اصلاحیه‌ای رأی داد، آن موضوع خاص «ثابت» تلقی می‌شود. اگر گروه علیه یک اصلاحیه افزودن کلمات رأی داد، شما نمی‌توانید اصلاحیه‌ی دیگری پیشنهاد کنید تا در اصل همان کلمات در همان جا اضافه شود.
با این همه، گاهی اوقات ممکن است اصلاحیه‌ای مطرح شود که «گاز گنده‌تر» زدن است: اصلاحیه‌ای که پیشنهاد اصلی را به شیوه‌ای اصلاح میکند که بخش‌هایی از پیشنهاد را که قبلاً با کلماتی که پیش از این گنجانده شدند، اصلاح نشده بود، تغییر می‌دهد.
فصل ششم: تعویق و ارجاع به کمیته
الف- تعویق مشخص
برای به تعویق انداختن یک پیشنهاد و بررسی آن در زمانی دیگر، پیشنهاد تعویق مشخص داده می‌شود که با رأی اکثریت تصویب می‌شود.
پیشنهاد تعویق مشخص می‌تواند اصلاح شود، مثلاً زمان به تأخیر انداختن تغییر کند. این پیشنهاد قابل‌مذاکره (در این مورد موضوع باید پیش از سایر کارهای ناتمام در نشست بعدی در دستور کار قرار بگیرد) است، اما گفتگو باید به پیشنهاد تأخیر محدود شود و نباید درباره‌ی اینکه پیشنهاد اصلی خوب یا بد است بحث شود.
ب- ارجاع یا احاله
یک پیشنهاد می‌تواند برای مطالعه‌ی بیشتر یا بازنویسی، ارجاع به کمیته شود. این پیشنهاد به رأی اکثریت نیاز داد و باید مشخص شود که پیشنهاد به کدام کمیته ارجاع خواهد شد. این پیشنهاد ممکن است شامل دستوراتی هم باشد، مثل اینکه گزارش آن چه موقع باید برگردد، یا یک اصلاحیه‌ی مکتوب پیشنهاد کند تا مقصود خاصی عملی شود.
پیشنهاد ارجاع به کمیته قابل‌اصلاح است، به عنوان نمونه، تغییر دادن دستورات به کمیته، یا تغییر ترکیب کمیته‌ی ویژه. جزئیات مربوط به اینکه به کدام کمیته ارجاع شود، زمان ارائه گزارش کمیته و مسائلی از این دست قابل‌اصلاح هستند. هنگامی که پیشنهاد ارجاع به کمیته در دست بررسی است نمی‌توانید در مورد اینکه پیشنهاد اصلی خوب است یا بد بحث کنید.
کمیته‌ها دو نوع اساسی‌اند.
کمیته‌های دائمی:
کارکرد و وجود دائمی دارند و معمولًا نسبت به موضوع‌های خاص مسئول هستند: به عنوان نمونه، کمیته‌ی آموزش، یا کمیته‌ی عضویت.
کمیته‌های ویژه:
برای وظایف خاص ایجاد می‌شوند، و وقتی وظیفه انجام شد منحل می‌شوند.
پ- چگونگی انتخاب اعضاء کمیته
1- اعضاء کمیته‌های دائمی
روش انتخاب رئیس و اعضاء کمیته‌های دائمی را معمولاً در آئین‌نامه (که در بخش ده توضیح داده می‌شود) تعیین می‌کنند. انتصاب اعضاء کمیته‌های دائمی و مدت مسئولیت آنان از سوی همان گروه و در همان نشستی انتخاب می‌شوند که مسؤلان گروه انتخاب می‌شوند. اعضاء کمیته‌های دائمی معمولاً برای همان مدتی انتخاب می‌شوند که مسؤلان دیگر سازمان انتخاب خواهند شد.
2- اعضاء کمیته‌های ویژه
همانگونه که گفته شد، کمیته‌های ویژه برای مقاصد خاص تشکیل می‌شوند. پیشنهاد مبنی بر اینکه پیشنهاد در دست بررسی به یک کمیته‌ی ویژه ارجاع شود خودش یک کمیته‌ی ویژه نیز ایجاد میکند. اگر پیشنهادی هم در دست بررسی نباشد، یک کمتیه‌ی ویژه می‌تواند با طرح یک پیشنهاد اصلی که موضوع خاصی را به کمیته ارجاع می‌دهد، ایجاد شود.
اگر آئین‌نامه‌ها در مورد روش انتخاب اعضاء کمیته‌های ویژه ساکت باشند، روش تأسیس کمیته نوعاً در پیشنهاد ایجاد کمیته تعیین می‌شود. یک روش این است که پیشنهاد تشکیل کمیته‌ی ویژه، اعضاء را هم مشخص کند.
فصل هفتم: یک گروه چگونه می‌تواند نظر خود را عوض کند؟
الف- تصحیح اشتباه ها
وقتی یک پیشنهاد در یک نشست مطرح و تعیین تکلیف شد، پیشنهاد دیگری که همان موضوع را مطرح کند نمی‌تواند به شیوه‌ی معمولی در نشست طرح شود. اصل مهم دیگر این است که، به خاطر پیشگیری از بی ثباتی- به عنوان مثال- ناشی از عواملی مانند تغییرات کم اهمیت در حضور، الزامات تغییر یک اقدام قبلی معمولًا سخت‌تر از الزامات لازم برای اقدام در مرحله‌ی اول است.
اما هر از گاهی، چه بعد از تأمل بیشتر و چه بعد از آگاهی از واقعیت‌های جدید، به این نتیجه می‌رسیم کاری کرده‌ایم که نباید می‌کردیم یا به شکل دیگری باید انجام می دادیم، یا در انتخاب نکردن انجام کاری که باید انجام میدادیم اشتباه کرده‌ایم.
برای برخورد با چنین مواردی در نشست‌ها روش‌های ویژه ای وجود دارد.
ب- پیشنهاد تجدید نظر
اگر در جریان یک نشست یک پیشنهاد تصویب شود یا رأی نیاورد، و دست کم یک عضو که درمیان برندگان به آن پیشنهاد رأی داده باشد، بخواهد پیشنهاد بررسی مجدد بدهد، چنین عضوی می‌تواند پیشنهاد تجدیدنظر را مطرح کند. پیشنهاد تجدیدنظر می‌تواند از سوی هر عضوی، صرفنظر از اینکه رأی داده یا نه، مورد حمایت قرار بگیرد.
نکته‌ی مهم دیگری که باید در مورد تجدیدنظر بدانید این است که، فقط در یک دوره‌ی زمانی محدود می‌توان این پیشنهاد را مطرح کرد. در وضعیت عادی، پیشنهاد تجدیدنظر فقط در همان روزی می‌تواند مطرح شود که رأی‌گیری مورد تجدید نظر انجام شده است. تنها استثناء بر این قاعده اجلاس است (مانند یک کنوانسیون طولانی) که در آن نشست‌هایی در بیش از یک روز برگزار می‌شود. در این صورت، پیشنهاد تجدیدنظر می‌تواند در همان روزی که رأی‌گیری اصلی صورت گرفته مطرح شود یا در روز بعدی در اجلاسی که در آن یک نشست کاری برگزار می‌شود.
پ- پیشنهاد ابطال یا اصلاح‌چیزی که پیشتر تصویب شده
صرف نظر از اینکه شما به پیشنهاد اصلی رأی داده باشید یا نه، می‌توانید این پیشنهادها را مطرح کنید و هیچ محدودیت زمانی نیز برای این کار وجود ندارد.
هر دو این پیشنهادها پیشنهادهای اصلی هستند و از بیشتر جنبه‌ها با آنها شبیه دیگر پیشنهادهای اصلی برخورد می‌شود. با این همه، یک تفاوت مهم بین آنها و دیگر پیشنهادهای اصلی در آراء مورد نیاز برای تصویب آنها است.
آرای لازم بدون اخطار قبلی:
اگر در مورد قصد طرح یکی از این پیشنهادها اخطار قبلی داده نشود، به نحوی که اعضاء پیش از هنگامی که این پیشنهادها مطرح خواهند شد، مطلع نشده باشند، تصویب پیشنهاد مستلزم:
الف) دو سوم آراء یا
ب) رأی اکثریت آراء تمام اعضاء صاحب رأی تشکیلات هر کدام از این‌ها که در آن هنگام تعداد کمتری باشد، خواهد بود.
آرای لازم با اخطار قبلی:
با این همه، اگر اخطار قبلی داده شود، برای تصویب فقط به آراء اکثریت حاضر در جلسه نیاز خواهد بود.
اخطار قبلی
اخطار قبلی در مورد یک پیشنهاد به این ترتیب داده می‌شود:
الف) با اعلام قصد طرح چنین پیشنهادی در نشست بلافاصله پیش از نشستی که این پیشنهاد در آن مطرح می‌شود، یا
ب) منشی اخطار مربوط به این قصد را در دعوتنامه‌ی نشستی که قرار است این پیشنهاد در آن مطرح شود، بگنجاند. (فصل شانزدهم، مربوط به منشی را بنگرید.)
ت – تجدید پیشنهاد
طرح مجدد پیشنهادی که رأی نیاورده باشد، تجدید پیشنهاد گفته می‌شود.
کافی است که همان پیشنهاد را در نشست بعدی دوباره مطرح کنید. شما می‌توانید صرف نظر از اینک خودتان به پیشنهاد اولیه چه رایی داده‌اید، پیشنهاد را ارائه دهید.
فصل هشتم: رأی‌گیری
الف- آراء مورد نیاز
1- اکثریت آراء
معمولًا برای تصویب یک پیشنهاد یا انتخاب یک مسئول اکثریت آراء (ماجوریتی) مورد نیاز است. اکثریت آراء به معنای «بیش از نصف آراء داده شده توسط افراد قانوناً صاحب رأی، غیر از آراء سفید یا ممتنع، در نشستی که طبق مقررات یا به شیوه‌ی مناسب فراخوانده شده و در حال حاضر نصاب دارد» است.
اگر به عنوان نمونه، 10 عضو در نشست حاضر باشند، و 4 رأی به نفع یک پیشنهاد داده شود، در حالیکه 3 رأی مخالف داده شده باشد، 4 رأی به نفع پیشنهاد، اکثریت آراء 7 رأی داده شده است، و در نتیجه، پیشنهاد تصویب می‌شود.
اکثریت آراء با اکثریت نسبی (پلورالیتی)، که به معنای بیشترین تعداد آراء است (و ممکن است از اکثریت آراء کمتر باشد) هنگامی که سه گزینه یا گزینه‌های بیشتری موجود باشد، تفاوت دارد.
طبق قواعد نظم پارلمانی رابرت اکثریت نسبی آراء کافی نیست؛ تصویب تصمیم‌ها به اکثریت آراء نیاز دارد.
2- دو-سوم آراء
در شرایط خاص، به ویژه برای تعلیق قواعد (فصل 11) یا برای کفایت مذاکره، محدود کردن یا افزایش دادن زمان مذاکره (فصل 4)، دو سوم آراء مورد نیاز است. دو سوم آراء به معنای «دستکم دو سوم آراء داده شده توسط افراد قانوناً صاحب رأی، غیر از آراء سفید یا ممتنع، در نشستی که طبق مقررات یا به شیوه‌ی مناسب فراخوانده شده و در حال حاضر نصاب دارد» است.
3- اکثریت کل اعضاء
در برخی موارد، مانند زمان تصویب پیشنهاد ابطال یا پیشنهاد اصلاح مصوبه‌ی قبلی (فصل ۷) آراء اکثریت کل اعضاء لازم است.
عبارت «کل اعضاء» به معنای تمام اعضاء یک تشکل است، اعم از اینکه در نشست حاضر باشند یا نباشند. در سازمانی که هم هیأت مدیره و هم عضو معمولی دارد، در نشست هیأت مدیره، اکثریت کل اعضاء به معنای اکثریت کل اعضاء هیأت مدیره است و نه کل سازمان.
ب- «توافق عمومی» به جای رأی‌گیری
روند کامل برخورد با یک پیشنهاد، از دریافت پیشنهاد تا اعلام نتایج رأی‌گیری در مورد آن می‌تواند وقت‌گیر باشد. اگر لازم باشد کل این فرایند برای موضوع‌های روتین، به ویژه هنگامی که به نظر برسد نظر مخالفی وجود ندارد، به سرعت طی شود، می‌توان از رویه‌ی شناخته شده‌ی توافق عمومی (اجماع آراء) استفاده کرد، اگر هیچ عضوی مخالف نباشد، رئیس اعلام میکند که با انجام آن کار توافق شد.
پ- حق رأی اعضاء
هر عضوی که حق رأی دادنش در نتیجه‌ی یک فرایند رسمی انضباطی معلق نشده باشد حق رأی دادن دارد، حتی اگر حق عضویتش را پرداخت نکرده باشد. شما نباید به تقاضایی رأی بدهید که نفع شخصی یا مادی (پولی) دارید که اعضاء دیگر ندارند. با این همه، به خاطر این تضاد منافع نباید مجبور به رأی ندادن شوید.
ت- مشارکت رئیس در رأی‌گیری
رئیس مجمعی که بیش از ده دوازده نفر عضو دارد باید تمام تلاش خود را به کار برد تا بی‌طرفی خود را نشان دهد به نحوی که اعضاء دو طرف یک قضیه اعتماد کنند که با آنان عادلانه رفتار می‌شود.
به این خاطر، رئیس در مذاکره پیرامون هیچ موضوعی مشارکت نمی‌کند مگر آنکه ریاست را ترک کند تا موضوع مورد علاقه‌اش بررسی شود (که به ندرت رخ می‌دهد). به علاوه، رئیس فقط هنگامی رأی می‌دهد که:
الف) رأی‌گیری مخفی باشد، که در آن صورت رئیس همراه و همزمان با تمام اعضاء دیگر رأی می‌دهد.
ب) رأی رئیس نتیجه‌ی رأی‌گیری را تغییر دهد.
فصل نهم: انتصاب‌ها و انتخاب‌ها
الف- معرفی نامزد
رایج‌ترین روش‌های معرفی کردن نامزدها برای یک مسئولیت نامزد کردن از سوی صحن مجمع یا از سوی کمیته‌ی معرفی است. روش‌های دیگر در کتاب معرفی شده است.
1- معرفی از سوی مجمع
هر عضوی می‌تواند فردی را معرفی کند بدون آنکه لازم باشد نوبت بگیرد. در انجمن‌های متوسط، پیشنهاد خاتمه‌ی معرفی نامزد یک بخش ضروری از رویه‌ی انتخابات نیست و نباید مطرح شود.
2- از سوی کمیته‌ی معرفی
وقتی در یک انجمن سازمان یافته از کمیته‌ی معرفی استفاده می‌شود، اعضاء کمیته باید انتخاب شوند و نه انتصاب. کمیته ممکن است یک نفر (یا، به شکل کمتر رایج، بیش از یک نفر) را برای هر یک از سمت‌ها معرفی کند، و باید از رضایت آنان برای انجام خدمت پیش از معرفی کردنشان مطمئن شود. کمیته‌ی معرفی می‌تواند در نشستی که در آن انتخابات انجام می‌شود، یا در نشست‌های قبلی، به روشی که قواعد یا عرف مشخص کرده، گزارشی ارائه دهد. در آن نشست، رئیس کمیته معرفی باید گزارش دهد. اگر نامزد دیگری نبود، همانگونه که پیشتر توضیح داده شد، رئیس خاتمه‌ی معرفی نامزد را اعلام میکند.
امکان دارد که پیش از رأی‌گیری برای تمام سمت‌ها نامزد معرفی کرد، یا اینکه نامزدها را برای یک سمت معرفی و انتخابات را برگزار کرد و بعد این رویه را برای هر یک از سمت‌ها تکرار نمود.
ب- انتخابات
اگر فقط یک نامزد برای یک سمت معرفی شده باشد، رئیس می‌تواند وی را به عنوان نامزد منتخب معرفی کند مگر آنکه آئین‌نامه‌ی سازمان رأی‌گیری را الزامی‌کرده باشد.
اگر هیچ نامزدی اکثریت (مطلق) آراء را کسب نکرد، رأی‌گیری با حضور تمام کاندیداهایی که داوطلبانه کنار نکشیده اند، ادامه می یابد.
فصل دهم: انواع قواعد اساسی
الف- رتبه بندی قواعد انجمن‌ها
یک گروه رسمی پایدار که در نشست‌ها به شکل دموکراتیک تصمیم می‌گیرد، به قواعدی نیاز دارد تا هم به امور سازمان و مقاصدش، و هم به رویه‌هایی که در نشست‌هایش باید از آنها تبعیت شود، نظم بدهد.
1- قانون
قانون تمام مقررات متضاد در سازمان را کنار می زند.
2- منشور شرکتی
این که منشور شرکت باید شامل چه چیزی باشد، توسط قانون تعیین می‌شود.
3- آئین‌نامه یا اساسنامه
در بیشتر گروه‌ها عالیترین سطح از قواعد در سندی گنجانده می‌شود که به آن آئین‌نامه می‌گویند (بعضی سازمانها هم آئین‌نامه و هم اساسنامه دارند و در این حالت رتبه‌ی اساسنامه بالاتر از آئین‌نامه است). سازمان‌های کمتری به جای آئین‌نامه یک «اساسنامه» دارند.
آئین‌نامه‌ها شامل قواعد اساسی مرتبط با خود سازمان هستند. آنها:
مقاصد گروه را توصیف می‌کنند؛
شرایط و روش گزینش اعضاء را بیان می‌کنند؛
شرایط مسؤلان، کمیته‌ها، و نشست ها (از جمله نصاب) را پیش‌بینی می‌کنند؛ ممکن است یک بورد اجرایی یا هیأت مدیران را تعیین کنند.
آئین‌نامه‌ها باید شرایط اصلاح خودشان را بیان کرده باشند که مستلزم اعلام قبلی اصلاح مورد نظر و کسب دست کم دو سوم آراء برای تصویب آن‌هاست.
فعالیت یک سازمان باید طبق آئین‌نامه اش باشد، و یک پیشنهاد اصلی که آنها را نقض کند خارج از دستور است.
4- نظام‌نامه
کارکرد نظام‌نامه، تنظیم امور در نشست‌ها و مجامع است. در حالی که آئین‌نامه‌ها باید برای هر سازمان متفاوت، به شکل خاص نوشته شوند، قواعد کار در نشست‌ها از جنبه‌های بسیار و از این گروه به گروه دیگر کاملاً یکسان هستند.
گروه‌ها معمولاً نظامنامهی مجامع خود را از طریق تصویب قواعدی که در کتاب‌های مخصوص تدوین شده و به عنوان کتاب مرجع پارلمانی سازمان شناخته می‌شود، در آئین‌نامه‌ی خودشان به روشنی تعیین می‌کنند. وقتی گروه نیاز به تغییر این قواعد را برای مقاصد خاص خودش دریافت، در آن صورت نظامنامهی اختصاصی خود را تصویب میکند که هر قاعدهی متضاد در کتاب را بی اعتبار میسازد(به عنوان یک نمونه‌ی رایج، بسیاری از گروه‌ها قواعد سخت‌تری برای محدودیت مذاکرات تصویب می‌کنند، مانند سه دقیقه وقت صحبت به جای ده دقیقه.)
هدف نظام‌نامه ایجاد ثبات از این نشست تا نشست بعدی است. به این خاطر، تصویب یا اصلاح نظامنامهی اختصاصی مستلزم اطلاعیه‌ی قبلی و دو سوم آراء است یا، به صورت دیگر-با یا بدون اطلاعیه‌ی قبلی- آراء اکثریت کل اعضاء دارای حق رأی است (و نه فقط کسانی که در مجمع حاضراند.)
یکی از مواد استاندارد آئین‌نامه برای حقوقی کردن این رویکرد اعلام میکند:
«قواعد مندرج در کتاب «رابرت روولز آو اوردر نیولی ریوایزد» در تمام امور انجمن که کاربرد داشته باشند، و در مواردی که با آئین‌نامه‌های انجمن و نظامنامهی اختصاصی که به تصویب خواهد رسید، تعارض نداشته باشند، حاکم خواهد بود» (این جزوه مقدمه ای است برای آشنایی با کتاب رابرت روولز و نمی‌تواند به عنوان مرجع پارلمانی انتخاب و تصویب شود.)
5- دستورالعمل‌ها
گاهی اوقات جزئیات اجرایی وجود دارند که آن اندازه مهم نیستند که در آئین‌نامه گنجانده شوند و به طرز کار مجامع نیز ارتباط ندارند. به عنوان نمونه، ممکن است قاعده ای تدوین شود که نام مهمانان باید در جایی ثبت شود، یا آنان باید در قسمت خاصی از سالن مجمع بنشینند. این نوع از جزئیات اجرایی را در دستورالعمل‌ها تدوین می‌کنند.
تصویب دستورالعمل‌ها به اکثریت آراء نیاز دارد. اصلاح آنها نیز، به شرط اطلاع قبلی به اکثریت آراء، و بدون اطلاع قبلی به دو سوم آراء مجمع یا اکثریت آراء کل اعضاء نیاز دارد.
6- عرف
گاهی اوقات، یک گروه با تکرار انجام کاری به یک شیوه‌ی خاص، آن شیوه‌ی انجام کار را به عرف خود تبدیل میکند. اگر این عرف یک قاعدهی تصمیم گیری است باید از آن پیروی کرد.
مهم نیست که این عرف از چه زمانی متداول شده باشد، با این همه، نباید با قواعد مکتوب در تضاد باشد، و اگر تضادی مشاهده شد، قاعدهی مکتوب باید پیروی شود مگر آنکه به صورت عرف تصویب شود. به عنوان نمونه، فرض کنید که این یک رفتار مقرراتی در یک گروه خاص باشد که هرگاه عضوی اعلام کند:
«کفایت مذاکره»، رئیس به طور خود به خودی مذاکره را خاتمه دهد. همانگونه که فصل 4 تأکید میکند، این درخواست قاعده ای را نقض میکند که اجازه می‌دهد مذاکره، بر خلاف تمایل هر عضوی، فقط با دو سوم آراء، خاتمه یابد(تصویب کفایت مذاکره)، و این قاعده است که باید رعایت شود و نه آن عرف متضاد.
حتی هنگامی که چنین تضادی در میان نباشد، خود گروه ممکن است با اکثریت آراء، تصمیم بگیرد در هر شرایط خاص از هیچ عرفی که در قواعد مکتوب سازمان نیامده، پیروی نکند. به عنوان نمونه، این عرف که تمام مقامات با یک برگه انتخاب شوند، می‌تواند تغییر کند و هر مقامی با یک برگه انتخاب شود.
فصل یازدهم: نحوه‌ی اجرا و تعلیق قواعد
الف- اخطار دستور
رئیس جلسه مسؤلیت دارد مطمئن شود که تمام قواعد رعایت می‌شوند. هر عضوی می‌تواند صحبت رئیس یا سخنران را قطع کند و اعلام اخطار دستور کند. رئیس باید فرصت توضیح دهد. رئیس جلسه حکم خود را صادر و دلایل خود را اعلام میکند (که در صورتجلسه نقل می‌شود).
یك اخطار دستور باید به موقع، هنگام نقض قواعد مطرح شود.
ب- فرجام
اگر با حکم رئیس جلسه موافق نباشید، بدون کسب اجازه می‌توانید از گروه به مثابه یک کل درخواست فرجام کنید. پیشنهاد فرجام باید مورد حمایت قرار بگیرد.
فرجام‌خواهی معمولًا از سوی اعضاء مورد مذاکره قرار می‌گیرد. رئیس جلسه می‌تواند دو بار صحبت کند، بار اول پیش از سایر اعضاء و بار دوم برای خاتمه دادن به مذاکره.
با این همه، رأی‌گیری در مورد پیشنهاد فرجام باید بدون مذاکره انجام شود اگر فرجام‌خواهی:
الف) مربوط به بی‌نزاکتی یا نقض قواعد سخنرانی باشد؛
ب) مربوط به اولویت انجام کار باشد؛ یا
پ) هنگامی مطرح شود که موضوع در دست بررسی قابل مذاکره نباشد.
ابطال حکم رئیس به اکثریت آراء منفی نیاز دارد. تساوی آراء، به معنای تأیید حکم رئیس و تصویب نشدن فرجام‌خواهی است.
پ- تعلیق قواعد
گاهی می‌خواهید کاری انجام دهید اما قواعد آن را ممنوع کرده است. به عنوان نمونه، ممکن است بخواهید به عضوی اجازه داده شود که سخنرانی‌اش را ادامه دهد اما زمان تعیین شده خاتمه یافته است، یا مجوز بررسی پیشنهادی داده شود که به روش دیگر خارج از دستور است، یا حتی پیشنهادی بدون مذاکره یا اصلاحیه تصویب شود.
در موارد بسیاری، گروه می‌تواند از پیشنهاد تعلیق قواعد استفاده کند، که باید مورد حمایت قرار بگیرد، غیرقابل اصلاح و غیرقابل مذاکره است، و به دو سوم آراء نیاز دارد.
ت- سؤال پارلمانی
در مورد قواعد و نحوه‌ی کاربرد آنها در مورد موضوع در دست بررسی یا در مورد کاری می‌توانید سؤال پارلمانی را با رئیس در میان بگذارید.
اگر، و فقط اگر، سؤال‌های شما مستلزم توجه فوری باشد، شما می‌توانید سخن سخنران را قطع کنید و آنها را بپرسید.
رئیس ملزم است به چنین سؤال‌هایی هنگامی پاسخ بدهد که به شما کمک کند تا پیشنهاد مناسب مطرح کنید، اخطار دستور درست بدهید، یا وضعیت پارلمانی یا تأثیر یک پیشنهاد را درک کنید، پاسخ‌های رئیس مورد فرجام‌خواهی قرار نمی‌گیرند.
اگر اعتقاد دارید پاسخ رئیس درست نیست طبق نظر خود اقدام کنید. بر اساس آن اقدام که خارج از دستور اعلام می‌شود، می‌توانید فرجام‌خواهی کنید.
ث- نقش پارلمانتارین
برای کسب مشاوره در مورد نحوه‌ی اداره‌ی جلسه طبق دستور، رئیس می‌تواند یک پارلمانتارین انتخاب کند. نقش پارلمانتارین صرفاً دادن مشاوره است. فقط رئیس و نه پارلمانتارین می‌تواند در مورد کاربرد درست قواعد حکم صادر کند، و فقط در مورد موضوع‌های بسیار پیچیده رئیس باید از پارلمانتارین بخواهد تا به طور مستقیم به گروه توضیح دهد.
ج- اخطار اطلاعاتی
یک اخطار اطلاعاتی پرسشی در مورد کار در دست بررسی گروه را مطرح میکند اما ربطی به رویه‌ی پارلمانی ندارد. مثلاً «چقدر پول تعهد نشده در خزانه است؟». با این سؤال نیز مانند سؤال پارلمانی برخورد می‌شود.
طرح اخطار اطلاعاتی برای دادن اطلاعات نیست؛ بلکه پرسش است.